مبانی نظری و ادبیات تحقیق توانمندسازی کارکنان

قسمتی از متن:

ریشه های توانمندسازی

اصطلاح توانمند سازی از دو دهه 1980و 1990 بسیار رایج شده است. توانمند شدن در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه گذشته حتی قرن های گذشته بر می گردد. آدلر[1] در سال 1997 در زمینه روانشناسی مفهوم "انگیزه تسلط[2]" را با تاکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند مطرح کرد. چندین دهه قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شدند، وایت[3] در سال 1959 بیان نمود" انگیزه اثر گذاری[4]" یک انگیزه درونی که باعث می شود چیزها اتفاق بیفتد. برهم[5] در سال 1966 توانمند سازی را " واکنش روانشناختی[6]" که برای آزادی از محدودیت ها اشاره دارد بیان نمود. " انگیزه تبحر"[7] تلاشی برای رویایی با چالش ها و غلبه بر آن هاست. (وتن و کمرون، 1378،ص17)

در هر یک از مطالعات، مفاهیم ریشه ای به مفهوم توانمند شدن یعنی تمایل افراد به تجربه به خود کنترلی[8] و به خود اهمیت دادن[9] و برای خود آزادی قائل شدن شباهت دارد. در جامعه شناسی، مفاهیم توانمند شدن در مورد بیشتر جنبش ها که در آن مردم برای آزادی و کنترل اوضاع و احوال شخصی خویش مبارزه می کردند اساسی بوده است. در الهیات ، مجادلات درباره اختیار و جبر، خودرایی در مقابل تسلیم، قضا و قدر در مقابل ایمان، انسان گرایی در مقابل اثبات گرایی در طول قرن ها مطرح بوده است. ریشه ی همه این مباحث، اشکال تغییر یافته موضوع توانمندی در مقابل ناتوانی و درماندگی است. به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمند سازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان درتصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی، مشارکت و مدیریت کیفیت فراگیر بر می گردد.

به عنوان مثال، در دهه 1950، منابع علمی مدیریت آکنده از اصول و قواعدی بود که مدیران باید در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته باشند(روابط انسانی). در دهه 1960، مدیران باید نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند(آموزش حساسیت). در دهه 1970، مدیران باید از کارکنان کمک می طلبیدند (مشارکت کارکنان) و در دهه 1980 مدیران باید تشکیل گروه می دادند( مدیریت کیفیت فراگیر). پیگیری این مباحث در دهه 1990 و پس از آن، نشانگر این است که مدیران باید بیاموزند که چگونه توانمندی کارکنان را گسترش دهند. جدول 2-6 سیرتاریخی مفهوم توانمندسازی را در ادبیات مدیریت نشان می دهد.

این اصطلاح به سرعت موضوع روز گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو 1988، اسپریتزر 1995، کنت بلانچارد، جان پی کارلوس و راندلف 2000 گسترش یافت .

رویکردهای توانمندسازی

کوین و اسپریتزر[1] (1997) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند: رویکرد مکانیکی[2] و رویکرد ارگانیکی[3]

رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد. توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید. آن اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می نماید و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تاکید است. بطور خلاصه ، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:

الف) از مدیریت عالی شروع می شود.

ب) ماموریت ها، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شوند.

ج) وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح مشخص می شوند.

د) مسئولیت ها تفویض می شوند.

ه) کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.

اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد

و همکاران (1996) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند: الف) سهیم شدن کارکنان در

اطلاعات ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها، آموزش و پاداش تاکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش تاکید می کنند. کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.